项目经理全流程
演示讲解稿
操作演示 · 阶段卖点 · 领导汇报 · 客户交流
依据《平台操作手册—项目经理版（2022.11.25）》及《演示讲解.docx》整理
适用：客户演示、项目经理培训、内部汇报与业务交流
使用说明：一份稿件，适配不同讲解场景
这份文档不是单纯的操作手册，也不是只讲优势的宣传稿，而是把“怎么操作、为什么这样操作、对客户有什么价值”放在同一套内容里。根据现场对象和时间，可以选择不同的讲法。
- 需要做完整操作演示：按“具体操作流程”逐步点击，配合“可直接照着讲的话术”进行讲解。
- 需要向领导简单汇报：直接使用第二部分的30秒、1分钟或3分钟汇报稿，不必展开每个按钮。
- 需要向代理机构负责人介绍：每个阶段优先讲“阶段亮点/对外卖点”，操作细节只展示关键位置。
- 需要给项目经理培训：重点使用每阶段的操作步骤、操作提醒和异常处理模块。
- 需要给业主或采购人介绍：突出流程规范、过程留痕、信息查询、档案管理和数据统计，不必把供应商端的所有操作都展开。
讲解原则：先讲业务价值，再用操作证明价值；不要把演示变成逐按钮念菜单。每个阶段至少讲清楚“做什么、怎么做、解决什么问题”。
目录与讲解路线
- 第一部分 整体介绍与领导汇报版本
- 第二部分 项目经理全流程演示讲解（建档—项目结束）
- 第三部分 可单独抽出来演示的重点功能（专家、报表、费用、审批、会议室）
- 第四部分 常见业务场景与异常处理
- 第五部分 面向不同客户对象的讲解重点
- 第六部分 演示注意事项与口径边界
第一部分 整体介绍与领导汇报版本
1. 平台整体介绍（开场通用版）
我们这套电子招标采购平台，主要是围绕招标采购项目的全生命周期进行管理。从项目建档开始，到公告和招标文件发布、供应商参与、开标评标、确定中标人，再到档案移交、费用结算和项目结束，把原本分散在不同人员、不同文件和线下环节中的业务信息，按照项目和业务节点统一管理。
对于项目经理来说，平台提供的是一套有节点、有记录、有资料、有状态的项目管理工具；对于管理人员来说，可以通过项目进度、费用情况和归档资料了解项目整体情况；对于供应商来说，可以通过供应商端获取项目信息并按照项目要求参与。不同角色围绕同一个项目开展业务，减少信息传递中的重复和遗漏。
整体核心卖点：不是简单把线下表格搬到线上，而是以项目为主线，把业务流程、参与主体、过程资料和费用信息串联起来，形成可查询、可追溯、可统计的项目管理闭环。
2. 30秒汇报版
平台覆盖招标采购项目从建档、公告发布、供应商参与、开标评标、定标，到档案归档、费用结算和项目结束的主要环节。通过统一项目数据、流程节点和资料管理，实现项目过程线上协同、关键操作留痕、项目状态可查以及档案和费用信息集中管理，帮助代理机构提升项目管理规范性和工作效率，也为后续查询、统计和审计提供数据基础。
3. 1分钟领导汇报版
从整体上看，平台的价值可以概括为三个方面。第一是流程管理，把招标采购项目从立项到结束的主要环节串联起来，项目经理可以按照节点推进业务，管理人员也能够了解项目当前进度。第二是过程管理，公告、招标文件、供应商参与、澄清变更、评审资料、中标通知书等关键业务信息集中在项目下管理，减少资料分散和重复整理。第三是数据管理，项目完成后可以统一归档，费用管理和项目进展报表也能够提供查询和统计依据。整体上，平台既服务于项目经理的日常操作，也服务于部门管理、内部监督和后续档案利用。
4. 3分钟业务汇报版
如果从项目全生命周期来看，平台首先通过客户备案、委托协议和项目建档，把业主信息、合同信息、项目属性、业务流程和标包信息统一建立起来，形成项目的基础数据。
进入投标邀请和发标阶段以后，项目人员可以维护招标公告和招标文件，管理供应商购标情况，并通过澄清、变更等功能处理项目过程中的信息调整。对于需要组建评委会的项目，还可以结合专家库和评委会设置功能完成专家相关管理。
开标、评标和定标阶段，平台根据项目采用的线上或线下业务方式，承接相应的项目节点和过程资料；评审资料、评标报告、中标结果、公示公告和中标通知书等内容可以在项目中集中管理。
项目完成以后，平台继续承接档案文件补充、项目简况维护、档案移交、保证金退款、服务费记录以及结案和项目结束等工作。最后通过项目进展报表和费用管理，管理人员可以从项目、标包和费用等维度查看相关信息。
所以平台的核心不是某一个单独功能，而是把项目从开始到结束的业务数据、操作过程和档案资料统一起来，减少项目管理中信息分散、重复录入、过程难追溯和后期统计整理困难的问题。
汇报收尾句：平台建设的价值最终体现在项目过程更规范、业务信息更集中、过程记录更完整、管理数据更容易获取。
5. 全流程一页概览：每个阶段讲什么卖点
| 阶段 |
核心业务 |
建议主打的客户价值 |
| 建档 |
客户、委托协议、项目属性、流程和标包 |
基础信息统一建立，减少重复录入，为后续流程和档案沉淀数据 |
| 投标邀请 |
公告、招标文件、发布审核 |
公告与文件规范制作，关键信息和时间节点统一维护 |
| 发标 |
购标审核、购标状态、澄清变更、评委会 |
供应商参与状态可掌握，项目变化有记录，减少反复沟通 |
| 开标 |
按项目模式完成开标或补充过程资料 |
线上线下项目均有对应的项目记录和资料承接方式 |
| 评标 |
评审文档、评标报告及标包关联 |
评审资料集中归集，报告和项目标包对应清楚 |
| 定标 |
确定中标人、服务费、公示公告、通知书 |
中标结果和费用信息衔接，减少后续退款和费用处理差错 |
| 归档 |
档案文件、项目简况、档案移交 |
档案标准化、结构化，方便查询和审计追溯 |
| 结案 |
保证金退款、账户注销、服务费记录 |
资金收退和服务费记录集中处理，降低遗漏风险 |
| 项目结束 |
结束项目及后续授权维护 |
项目形成闭环，同时保留必要的后续维护能力 |
第二部分 项目经理全流程演示讲解
以下内容以项目经理实际操作路径为主线。每个阶段均包含操作步骤、可直接讲解的话术和一个重点卖点。演示时不需要逐字念完，可以根据客户关注点选择展开。
一、招标建档
本阶段要解决什么：完成项目初始化，把业主信息、委托协议、项目基本信息、业务流程和标包信息建立起来，为后续公告、文件、供应商参与、费用处理和档案归集提供基础数据。
一、具体操作流程
- 进入“客户备案管理”，先查询业主单位是否已经备案。已存在的客户直接关联；不存在的，按要求新增客户信息，注意客户名称、联系人和联系方式准确。
- 进入合同管理，查询是否已有审批通过的委托协议。没有的，新增委托协议，关联客户备案信息，核对协议双方信息和协议文本后提交审核。
- 进入“招标项目管理—新增招标项目”，填写项目基本信息，包括项目名称、业主信息、联系人、项目属性、行业分类等必填内容。
- 进入流程信息配置，根据项目实际情况选择业务流程、售标方式、开评标方式、是否进行购标资格审查、是否线上上传投标文件等配置。不同选项会影响后续项目节点和供应商参与方式。
- 在其他信息中关联已有委托协议，并根据项目实际情况配置平台服务费等信息。
- 进入标包管理，新增一个或多个标包，维护包名称、标包内容、费用标准等信息。多标包项目可以按项目实际情况逐包维护或导入。
- 检查项目基本信息、流程信息和标包信息，预览无误后点击建档完成并提交审核。审批通过后进入项目列表，转到投标邀请阶段。
- 项目建档后，根据内部管理要求添加项目小组成员，确保相关负责人和协同岗位能够参与后续项目工作。
二、可直接照着讲的演示话术
首先我们进入项目的第一个环节，也就是招标建档。它主要是完成一个项目的初始配置，把业主信息、委托协议、项目基本信息、业务流程以及标包信息提前建立起来。
这里可以先理解为给项目建立一份基础档案。后续公告、招标文件、供应商参与、开评标、定标以及归档等业务，都会围绕当前项目继续展开。
在项目建档之前，我们会先核对客户备案信息和委托协议。这样做的好处是，同一个业主和同一份委托协议可以作为项目的基础信息进行关联，避免每个项目都重新整理一遍基础资料。
接下来是项目基本信息和流程配置。这里不仅是填写项目名称，还需要根据项目实际情况选择行业分类、采购方式、标包、售标方式以及开评标方式。不同的配置会影响后续项目的业务节点，所以前期配置准确非常重要。
最后是标包管理。一个项目如果包含多个采购内容，可以在这里拆分成多个标包进行管理，同时保留它们与同一项目之间的关联。这样后续查看项目时，既可以从整体了解项目，也可以按标包查看具体业务信息。
所以建档并不是简单录入一条项目信息，而是把项目后续要用到的基础数据和业务规则提前确定下来。
三、阶段亮点 / 对外卖点：以项目为中心建立统一的数据底座：客户信息、委托协议、项目属性、业务流程和标包信息在项目开始时就完成规范化维护，减少后续重复录入，也为档案归集、项目查询和业绩统计提供基础。
四、一句话总结：建档阶段解决的是“项目从哪里来、按照什么规则走、后续需要哪些基础数据”的问题。
五、过渡话术：基础信息建立完成以后，项目就进入对外邀请阶段。接下来我们看如何把内部的项目配置转化成供应商能够查看和参与的公告及招标文件。
操作提醒：项目属性、采购方式、费用标准、开评标方式等字段必须根据实际项目配置。旧版手册中的部分默认选项属于特定业务环境，不应直接套用到所有项目。
二、投标邀请
本阶段要解决什么：把内部建立的项目转化为对外发布的信息，主要完成招标公告和招标文件的编制、审核及发布，让潜在投标人了解项目并明确参与要求。
一、具体操作流程
- 进入投标邀请阶段，先根据项目需要新建招标公告。公告发布媒体按照项目适用要求选择，并选择对应公告模板。
- 填写公告内容，包括项目名称、项目概况、投标人资格要求、投标截止时间、开标时间、代理机构联系方式等，并关联前期建立的标包信息。
- 根据需要上传公告附件或补充文件，预览确认后保存并提交审核。审核通过后，按系统发布流程完成公告发布。
- 新建招标文件，维护售标起止时间、开标时间、开标地点、文件获取方式、支付方式等基础信息。
- 关联对应标包，核对标书费、投标保证金、代理服务费等项目费用信息；根据项目需要配置邮寄、电子保函等相关选项。
- 进入招标文件编辑功能，导入或编辑招标文件正文，上传最终售卖版PDF及图纸等附件。对于全流程电子化项目，还应按当前系统要求维护开标一览表、投标格式及评审相关配置。
- 完成编辑后保存并退出，预览PDF展示效果，核对内容和附件完整性，提交审核。审核通过后发布，供应商即可按照项目设置获取招标文件。
二、可直接照着讲的演示话术
投标邀请阶段主要完成两件事情：第一是发布招标公告，让外部供应商知道项目存在；第二是编制招标文件，明确告诉供应商项目的具体要求和参与规则。
先看招标公告。这里需要选择发布媒体和对应模板，再填写项目基本情况、投标人资格要求、时间节点以及代理机构联系方式。前面建档时已经建立的项目和标包信息，可以在这里进行关联，避免重新整理项目基础内容。
公告主要解决信息公开和项目触达的问题。供应商通过公告了解项目名称、采购内容、资格条件和时间安排，判断自己是否具备参与条件。
接下来是招标文件。相比公告，招标文件承载的是更完整的项目要求，包括供应商需要提交哪些材料、如何报价、采用什么评审规则以及相关费用要求。
这里需要特别关注文件的最终版本和附件完整性。因为供应商实际下载的就是这里发布的版本，如果正文、图纸或其他附件缺失，就可能影响供应商正常参与。
对于采用全流程电子化的项目，招标文件还需要和后续开标、评标所使用的相关数据进行衔接，例如开标一览表和投标格式等。也就是说，招标文件不仅是一份供下载的PDF，同时也是后续电子化业务的重要依据。
所以投标邀请阶段的核心，是把项目要求规范、准确地传递给外部供应商，并将公告、招标文件和后续业务所需的信息统一起来。
三、阶段亮点 / 对外卖点：公告和招标文件围绕同一项目及标包信息维护，减少重复录入和前后不一致；模板、审核和发布流程帮助规范对外信息，时间节点和文件版本集中管理，降低因信息错误或附件遗漏造成的沟通成本。
四、一句话总结：公告解决“让供应商知道项目”，招标文件解决“让供应商清楚如何参与”。
五、过渡话术：公告和招标文件发布以后，项目就进入供应商参与管理阶段。接下来我们看项目经理如何掌握购标情况，并处理澄清、变更和评委会设置。
操作提醒：选择发布媒体、公告模板和招标文件内容时，应以项目适用规则及当前发布渠道要求为准。手册中关于特定媒体、CA和模板的要求属于对应版本说明，实际演示前需要核对当前系统。
三、发标
本阶段要解决什么：管理供应商从购标到投标前的参与过程，并处理项目澄清、项目变更、专家及评委会设置等开评标前准备事项。
一、具体操作流程
- 如果建档时设置了购标资格审查，进入购标审核页面，查看供应商提交的资格审查材料，结合项目要求审核通过或驳回；未设置购标审核的项目，供应商按系统规则直接购标。
- 对于通过电汇或现金等线下方式购买标书的供应商，可通过录入购标信息的方式补充登记，录入时核对供应商名称及相关信息。
- 进入购标情况页面，查看供应商参与状态。手册列示的状态包括未付款、已付款、已下载、已投标，并可结合CA办理情况掌握供应商参与进度。
- 如招标过程中需要对招标文件进行补充说明，进入项目澄清，新增澄清文件，编辑后保存并提交审核；审核通过后按平台流程发布。
- 如售标起止时间、开标时间或地点、评标时间或地点等发生变化，应及时进入项目变更，维护变更内容并按流程处理，避免供应商依据旧信息参与。
- 开评标前根据项目实际情况完成评委会设置。按照手册所述方式选择组建方式、设置专家数量并关联相应专家；如需录入采购人代表，按实际要求维护信息。
- 如项目需要组织现场踏勘，可使用踏勘通知功能发布时间、地点及对应标包，并查看供应商的踏勘回复。
二、可直接照着讲的演示话术
进入发标阶段以后，项目就从文件发布转向供应商参与管理。项目经理在这里主要关注三件事：供应商有没有正常参与、项目过程中有没有信息变化，以及开评标前的准备工作是否完成。
首先是购标审核。如果项目设置了资格审查，就需要先查看供应商提交的材料，审核通过以后供应商才能继续购标。对于没有设置资格审查的项目，则按照系统规则直接参与。
然后是购标情况。这里可以查看供应商目前处于未付款、已付款、已下载还是已投标等状态。项目经理不需要再通过电话逐个询问供应商是否完成购标，可以先在平台上掌握整体参与情况。
如果招标过程中供应商提出问题，或者招标人需要对文件进行补充说明，可以通过项目澄清统一发布；如果时间、地点等关键信息发生变化，则通过项目变更维护。这样相关信息能够在项目中形成对应记录，方便后续核对。
在开评标前，还需要根据项目要求完成评委会设置。如果项目需要现场踏勘，也可以通过踏勘通知发布安排，并查看供应商反馈。
所以发标阶段最重要的不是某一个按钮，而是让项目经理能够在同一个项目里掌握供应商参与状态、处理项目变化，并完成开评标前的组织准备。
三、阶段亮点 / 对外卖点：供应商参与状态可查看，澄清和变更集中处理，评委会及踏勘安排有对应功能承接。核心价值是减少项目经理依靠电话、Excel和分散文件逐项跟踪的工作量，让参与进度和项目变化更容易掌握。
四、一句话总结：发标阶段解决的是“谁在参与、参与到哪一步、项目发生变化如何通知和留痕”的问题。
五、过渡话术：供应商参与和开评标准备完成后，就进入开标环节。这里需要根据项目采用的线上全流程或线下半流程模式，选择对应的操作方式。
操作提醒：购标状态以系统当前实际展示为准；项目变更应及时办理。专家抽取及评委会设置涉及回避条件和身份核验，需严格按项目实际要求执行。
四、开标
本阶段要解决什么：承接投标文件开启及开标过程资料。不同项目可能采用线上全流程或线下半流程方式，演示时应先说明项目采用的模式。
一、具体操作流程
- 先确认项目开评标方式和当前所处阶段，判断项目属于线上全流程还是线下半流程。
- 对于手册所述的半流程项目，线下开标完成后，在平台开标阶段可直接点击“转到评标”，将项目推进到下一阶段。
- 如果需要在平台保留开标过程性资料，可点击“开标附件”，上传相应的开标过程文档。
- 对于采用线上全流程开标的项目，应按照当前系统的线上开标模块和项目配置完成开标操作；本版2022年项目经理手册未提供线上开标大厅的逐步操作说明，因此具体按钮路径应以当前版本操作界面为准。
二、可直接照着讲的演示话术
开标阶段首先要区分项目采用的业务模式。对于线下完成开标的半流程项目，平台可以承接开标后的项目流转和过程资料管理，项目经理可以在开标阶段补充相关附件，然后转到评标。
对于线上全流程项目，则按照当前项目配置进入线上开标模块完成对应操作。由于不同项目的开标方式和系统配置可能不同，实际演示时我们会以当前项目的开标界面为准。
这里想强调的是，平台需要适配代理机构实际承接的不同项目类型，而不是要求所有项目都必须采用完全相同的开标方式。线上项目按线上流程处理，线下半流程项目也能够通过附件和阶段流转保留项目资料。
三、阶段亮点 / 对外卖点：兼顾线上全流程和线下半流程项目的业务承接方式。对于半流程项目，开标后仍可在平台补充过程资料并衔接评标，避免项目后续阶段与前期资料脱节。
四、一句话总结：开标阶段的重点是根据项目实际模式完成开标，并确保必要的过程资料能够回到项目档案中。
五、过渡话术：开标完成以后，项目进入评标阶段。接下来主要关注评审文档和评标报告如何与项目、标包关联并集中管理。
操作提醒：本手册对半流程项目的操作说明是“转到评标”和上传开标附件；没有提供线上开标大厅的详细步骤。线上开标部分应使用当前系统截图和最新操作指引补充，不能直接用旧手册推演按钮。
五、评标
本阶段要解决什么：在评标阶段维护评审文档，并将评标报告及相关过程材料与项目、标包关联，形成后续定标和归档所需的评审资料。
一、具体操作流程
- 项目进入评标阶段后，先确认评审资料对应的项目及标包。多标包项目应根据实际情况勾选需要关联的标包。
- 进入评审文档，按照项目实际情况填写评审文档基本信息。
- 在“评审报告附件”处点击上传，将最终评标报告及需要留存的评审过程材料上传。
- 如需要编辑评标报告，可点击评审报告“编辑”进入报告编辑工具。若评审过程材料已经作为附件上传，可根据手册示例在报告编辑处说明“详见评审报告附件”，避免重复编写相同内容。
- 检查评审报告版本、附件完整性及标包关联情况，按平台审批流程提交。
二、可直接照着讲的演示话术
评标阶段主要是对评审形成的文档和结果资料进行维护。这里需要说明一下，根据当前提供的项目经理版手册，平台端重点操作是评审文档维护和评标报告上传，并不是在这个页面重新录入专家的评分过程。
首先确认评审资料对应哪个标包，如果一个项目有多个标包，需要分别核对关联关系。然后填写评审文档基本信息，将评标报告以及需要保存的评审过程材料上传到评审报告附件中。
如果已经上传了完整的评审过程材料，在报告编辑工具中可以根据实际情况引用附件内容，减少重复编写。最终需要重点检查报告是不是终版、附件是否完整、标包关联是否正确。
从项目管理角度来看，评标阶段的价值在于把评审形成的关键文件和过程材料集中到项目下，后续定标、归档和查询都能够找到对应依据。
三、阶段亮点 / 对外卖点：评审报告、过程附件和标包信息集中关联，避免评审资料散落在个人电脑或不同文件夹中；同时通过终版检查和资料上传，为后续定标、归档和审计查询提供依据。
四、一句话总结：评标阶段的重点是评审资料完整、报告版本准确、标包关联清楚。
五、过渡话术：评审资料确认以后，就进入定标阶段。接下来要把评审形成的结果转化为正式的中标结果，并衔接公示、公告和通知书。
操作提醒：2022年手册明确写明“评标结果：不需操作此环节”，重点是评审文档和评标报告上传。若当前系统已经上线在线评审或专家打分功能，需要另行根据当前版本界面补充，不应把未在本手册中体现的功能写成既定操作。
六、定标
本阶段要解决什么：根据项目评审结果确定中标人，维护代理服务费，并完成结果公示、中标公告和中标通知书等后续业务。
一、具体操作流程
- 进入定标阶段，点击新增中标单位，选择对应标包并编辑中标单位信息，核对中标人名称、中标金额等关键内容。
- 核对系统根据项目前期基础信息计算的招标代理服务费。如需调整，点击更改，修改金额并填写修改理由，按流程提交审核。
- 确认中标人和服务费信息准确后，保存并退出。服务费缴纳情况可在费用管理中查看。
- 如项目需要发布结果公示，新增结果公示并选择发布媒体，填写公示内容，保存并提交审核；审批通过后按流程发布。
- 根据项目要求办理中标公告。手册所述操作与招标公告、结果公示类似，维护发布媒体和公告内容，提交审核并发布。
- 进入中标通知书，点击编辑，选择中标单位，填写通知书发出时间并编辑通知书内容。通知书发出时间应与通知书落款时间一致。
- 编辑完成后保存并退出，提交审核。审批通过后核对盖章效果，再点击“发出中标通知书”及发布相关操作，确保中标/未中标通知书按流程发送。
二、可直接照着讲的演示话术
评标完成以后，项目进入定标阶段。评标阶段形成的是评审结果和候选人推荐信息，而定标阶段需要把最终确定的中标单位落实到平台中。
首先新增中标单位，选择对应标包，维护中标单位名称和中标金额。这里需要特别注意中标人名称、最终投标总价和金额单位，避免因为基础数据填写错误影响后续通知书和统计。
同时，系统会根据项目建档时维护的收费标准计算招标代理服务费。如果实际金额需要调整，可以在这里修改并填写理由，提交审核。服务费金额会影响后续费用收取以及保证金冲抵，所以建议在确定以后再提交。
中标人确定以后，可以根据项目要求完成结果公示和中标公告。最后编辑中标通知书，选择对应中标单位，填写落款时间并提交审核。审批通过以后，再按流程发出和发布通知书。
这里有一个比较重要的衔接点：中标通知书发布以后，平台才能根据发布结果正式识别中标人和未中标人状态，后续保证金退款和服务费处理也会受到这个状态影响。因此通知书不能只停留在编辑或审批通过，还要确认是否已经完成发出和发布。
所以定标阶段不仅是录入一个中标单位，而是把中标结果、服务费、公示公告和通知书串联起来，为后续资金结算和项目归档提供准确依据。
三、阶段亮点 / 对外卖点：中标人信息、代理服务费、公示公告和通知书在同一项目中衔接。尤其是通知书发布后，平台能够更新中标/未中标身份状态，为保证金退款和服务费处理提供依据，减少后续资金处理中的识别错误。
四、一句话总结：定标阶段的核心是把“评审结果”转化为“正式中标结果”，并确保通知书发布状态与后续费用处理衔接。
五、过渡话术：中标结果确定并完成通知书发布以后，项目就进入资料归档阶段。接下来我们看如何把前面各阶段形成的文件和项目数据统一整理、移交。
操作提醒：中标金额、收费标准、服务费修改理由及通知书日期均应核对准确。手册指出，通知书发布前后可用的修改方式不同，定标信息确定后再提交更稳妥。
七、归档
本阶段要解决什么：将项目各阶段形成的合同、招标文件、评审报告、通知书和项目基本信息统一整理，完成电子档案移交。
一、具体操作流程
- 进入归档前，先确认专家入库和评委会设置等前置事项已经完成。重新招标项目按手册要求将新旧项目一并归档。
- 检查前期是否已经上传最终版文件。如果缺少，可通过“新增档案文件”补充委托协议、招标文件、评标报告、中标/未中标通知书等终版文件。
- 按照统一规则命名档案文件，例如委托项目名称+委托协议+终版、招标编号+项目名称+招标文件+发售版、招标编号+项目名称+评标报告+终版等。
- 录入档案基本信息并上传对应文档，随后点击“编辑项目简况”，补充委托协议签约时间、公告时间、公告媒体等必填信息。
- 如果项目存在招标终止、重新招标、变更采购方式、投诉质疑等情况，按照实际情况维护项目评价和备注信息，并如实勾选是否有质疑投诉。
- 确认档案文件、项目简况和异常说明完整后，选择需要移交的标包文件，填写移交说明及纸质档案存放箱号，提交档案管理员审核。
二、可直接照着讲的演示话术
定标完成以后，项目就进入归档阶段。这个环节不是简单地把文件上传一下，而是要把项目从委托协议、招标文件、评审报告到中标通知书等关键资料统一整理起来。
如果前面某些阶段没有上传最终版本，可以在这里补充档案文件。上传时需要注意文件名称和版本，例如招标文件应当是实际发售版本，评标报告和中标通知书应当是终版。
除了文件本身，还需要维护项目简况，包括委托协议签约时间、公告时间和公告媒体等信息。这样档案中既有原始文件，也有便于检索和统计的结构化信息。
对于重新招标、招标终止、变更采购方式或者存在质疑投诉的项目，也需要按照实际情况补充说明，确保档案能够反映项目的真实过程。
最后选择需要移交的标包文件，填写移交说明和纸质档案存放信息，提交给档案管理员审核。项目经理完成的是资料整理和移交，后续还需要档案管理员完成接收审核。
所以归档阶段的价值，是让项目资料从个人保存、分散管理，转变为按项目和标包集中归集，后续查找和审计时更容易定位。
三、阶段亮点 / 对外卖点：档案文件按项目和标包归集，文件名称、版本和项目简况统一维护；资料移交有明确对象和记录，提升档案查找效率，也便于后续审计、检查和历史项目复盘。
四、一句话总结：归档阶段解决的是“项目做完以后，资料在哪里、是否完整、能不能快速找到”的问题。
五、过渡话术：档案移交完成后，项目还需要进行费用和资金收尾。接下来进入结案阶段，重点处理保证金退款、账户注销和代理服务费记录。
操作提醒：归档前应确认专家入库和评委会设置完成；档案文件必须核对终版。项目简况、公告媒体、时间信息以及异常情况说明应按实际填写。
八、结案
本阶段要解决什么：完成投标保证金退款、保证金账户注销、代理服务费记录和相关费用收尾，确保项目业务记录与实际资金处理相匹配。
一、具体操作流程
- 进入结案前，确认项目已经完成归档，并核对标书款、投标保证金、招标代理服务费等费用事项是否已经处理。
- 如果项目通过平台收取了投标保证金，进入保证金退款功能，分别选择需要退还的中标包保证金和未中标保证金。
- 对于中标供应商，根据实际情况填写转招标代理服务费金额和抵扣金额，系统据此计算应退还的剩余保证金；提交后按平台规则办理退款。
- 保证金全部退还完成后，点击注销保证金虚拟账户。系统会校验账户余额，避免仍有未处理资金时提前注销。
- 如果招标代理服务费没有通过平台虚拟子账号收取，应在“记录招标代理服务费”处登记实际收取金额。
- 根据实际情况完成服务费收款、开票及相关审批，确认费用事项无遗漏后提交结案。
二、可直接照着讲的演示话术
档案移交完成以后，就进入结案阶段。归档主要解决项目资料管理问题，而结案主要是对项目的费用和资金进行收尾。
首先关注投标保证金。如果项目通过平台收取了保证金，就需要根据中标和未中标情况办理退款。对于中标供应商，如果需要从保证金中冲抵招标代理服务费，可以在退款时填写对应金额，系统会计算剩余应退金额。
保证金退款完成以后，还需要注销保证金虚拟账户。系统会对账户余额进行校验，避免还有资金没有处理就提前结束项目。
另外，如果代理服务费是通过线下方式收取，没有经过平台虚拟子账号，也需要在平台中记录实际收取金额。这样项目的费用记录才能与实际业务保持一致。
所以结案阶段的重点是保证金、服务费和开票等事项都能有记录、有处理结果，避免项目结束以后还留下资金和费用问题。
三、阶段亮点 / 对外卖点：保证金退款、服务费冲抵、账户余额校验和线下服务费登记形成衔接，减少项目经理在多个台账之间反复核对的工作量，也降低保证金未退、账户未注销或服务费记录遗漏的风险。
四、一句话总结：结案不是简单点击一个按钮，而是要先把项目相关资金和费用处理清楚，再完成结案审批。
五、过渡话术：结案完成以后，项目就可以进入最后的项目结束环节，整个业务流程形成闭环。
操作提醒：保证金是否收取、是否通过平台缴纳、服务费由谁支付等情况不同，处理路径也会不同。没有收取保证金的项目不能机械套用保证金退款步骤，应以实际费用配置和当前系统规则为准。
九、项目结束
本阶段要解决什么：在完成归档和结案后，将项目流程推进至结束状态，形成完整的项目业务闭环。
一、具体操作流程
- 确认归档、结案及相关审批已经完成。
- 在项目列表中找到对应项目，点击转到结束或项目结束，按当前系统提示完成操作。
- 项目结束后，如有权限和业务需要，仍可按手册支持的范围添加或删除项目成员、办理标书款退款、修改发票信息并提交开票、编辑部分项目信息或补充归档资料。
二、可直接照着讲的演示话术
完成归档和结案以后，项目就可以转到项目结束。到这里，一个项目从最初的建档、公告发布、供应商参与，到开标、评标、定标，再到档案移交和费用结算，主要业务流程就形成了闭环。
需要说明的是，项目结束并不代表所有信息都完全不能再维护。根据操作权限和手册说明，部分项目成员、标书款退款、发票信息和归档资料仍然可以在结束后按规定进行后续维护。
从管理角度看，项目结束意味着项目的主要业务事项已经完成，相关过程资料和费用记录也已经沉淀在项目中，后续可以通过项目查询和报表功能继续利用这些数据。
三、阶段亮点 / 对外卖点：项目从立项到结束形成统一业务闭环，历史资料、费用记录和项目状态集中保留，既方便项目经理回看，也便于管理人员开展统计和历史项目查询。
四、一句话总结：项目结束标志着主要业务流程完成，但项目数据仍然可以在授权范围内用于查询、统计和必要的后续维护。
五、过渡话术：以上就是项目经理视角下的主要业务流程。接下来可以根据客户关注点，单独展示专家管理、报表、费用管理和异常项目处理等功能。
第三部分 可单独抽出来演示的重点功能
以下功能不一定需要在每次全流程演示中全部展开。如果客户或领导对某一项管理能力比较关注，可以直接切换到对应模块。
一、专家库与评委会管理
适合什么场景：客户关注专家抽取、评委会组建、专家回避、专家替换或专家资源管理时。
具体操作流程
- 进入“专家管理—专家信息管理”，点击新增，填写专家信息并保存；如系统当前版本支持，也可按规定使用批量导入。
- 抽取专家时，进入专家抽取申请或相应抽取入口，选择项目和标包，设置抽取数量、抽取倍数、所属地区和评审专业等条件。
- 根据项目要求设置需要回避的专家和单位，并填写回避原因，保存抽取条件。
- 进入专家抽取管理，发起随机抽取。抽取完成后，返回项目发标阶段的评委会设置，按线下通知情况维护专家通知结果。
- 如有专家无法参加，可按系统功能使用备选专家或专家替换；如符合条件的专家不足，按规定调整抽取条件并补抽。
- 完成专家确认后，提交评委会设置，并按项目实际需要录入采购人代表信息。
可直接讲解的话术
专家管理主要是为了把专家信息和项目评审组织工作进行规范化管理。平台可以维护专家基础信息，并根据项目标包、专业、地区、抽取数量等条件设置抽取规则，同时支持设置回避单位和回避专家。抽取完成以后，还可以对专家通知结果、备选专家和替换情况进行维护。对于需要经常组织评审的代理机构来说，这类功能可以减少人工筛选和反复核对，提高评委会组建工作的规范性。
核心卖点：抽取条件、回避要求、专家通知及替换过程有对应的系统记录，减少人工选取过程中的随意性和信息遗漏。
二、项目进展报表与自主查询
适合什么场景：领导询问项目数量、项目进度、各标包状态、服务费收取情况，或部门需要定期汇总项目数据时。
具体操作流程
- 进入左侧菜单“固定报表查询”，打开“招标项目进展情况表”。
- 根据需要输入查询条件，并勾选需要展示的表格列。
- 执行查询，查看以标包为展示单位的项目阶段信息及服务费收取情况。
- 如需进一步汇总，可点击导出，将查询结果下载为Excel文件。
- 如需要其他字段，可使用自主查询功能；具体字段应以当前系统实际配置为准。
可直接讲解的话术
除了项目经理日常操作以外，管理人员通常还会关心项目整体进度和经营数据。平台提供项目进展报表，可以按照标包查看项目各阶段的业务信息以及服务费收取情况，并支持根据查询条件筛选和导出Excel。这样部门做阶段性统计时，不需要完全依赖项目经理逐个反馈或重新汇总台账，可以先通过平台获取结构化数据。
核心卖点：把项目过程数据转化为管理数据，支持按条件查询和Excel导出，减少人工汇总，提高部门对项目进度和费用情况的掌握能力。
权限提醒：手册说明不同岗位可查看的数据范围不同，例如部门负责人可查看部门项目数据，项目经理及项目成员主要查看本人负责或参与的项目。实际权限以当前系统配置为准。
三、费用管理
适合什么场景：客户关注标书款、保证金、服务费收缴，或领导希望了解资金处理和费用记录时。
具体操作与查看路径
- 进入“招标项目管理—我的招标项目”，找到对应项目并打开费用管理。
- 查看标书款缴纳情况、投标保证金缴纳情况以及招标代理服务费缴纳情况。
- 进入保证金详细信息，可核对缴费记录；如付款人与投标人名称不一致，应结合详细信息和项目要求核实处理。
- 办理标书款或保证金退款时，选择对应标包和退款事项，按系统审批流程提交。
- 服务费收取后，按实际收款渠道维护收款记录；涉及开票的，核对开票信息和实际收款主体。
可直接讲解的话术
费用管理主要解决项目资金信息分散的问题。项目经理可以在对应项目下查看标书款、保证金和代理服务费的相关情况，必要时查看具体缴费记录、办理退款或维护服务费收取信息。对于项目结束前的资金清理，这些信息能够帮助项目经理核对哪些费用已经收取、哪些保证金需要退还、哪些事项还没有完成。
核心卖点：费用信息跟项目关联，减少线下台账和平台数据两边核对的工作量；同时为退款、服务费冲抵、开票和结案提供信息依据。
费用规则与实际收款路径可能因项目而异。演示时应区分标书款、投标保证金和代理服务费，不要将三者混为一谈。
四、审批流程与过程留痕
适合什么场景：领导关注权限、审核节点、关键事项是否经过审批，或客户关注项目过程是否规范时。
项目经理操作手册列示了客户备案、委托协议、项目立项、招标公告、招标文件、购标审核、澄清公告、评审文档、确定中标人、结果公示、中标公告、通知书、归档和结案等事项的审批要求。不同事项的审批人和审批层级有所区别。
演示时可以选择一个已完成的项目，打开对应业务事项的审批记录或审批日志，展示申请人、审批节点和处理状态。重点不在于把所有审批层级逐一念出来，而是说明关键业务事项不是由一个人随意修改或发布，而是按照配置的权限和审批流程处理。
核心卖点：关键业务事项按权限流转，审批过程有记录，便于内部管理、责任追溯和过程检查。
具体审批节点会因组织架构、角色权限和系统版本而变化，演示前应确认当前租户的实际审批配置。
五、会议室预定
适合什么场景：代理机构需要在平台中统筹开评标会议室或集中管理场地资源时。
- 进入“综合办公—场地信息预定”，点击新增。
- 选择对应会议室，查看可预定时间，选择空闲场地及预定时段。
- 填写会议室相关信息和申请事由，保存并提交审核。
- 后续可在场地信息预定中查看自己的预定情况。
核心卖点：会议场地申请和项目组织安排可以通过统一入口管理，减少线下反复确认会议室空闲情况的沟通成本。
第四部分 常见业务场景与异常处理
一、项目澄清与项目变更
适用场景：招标文件需要补充说明，或售标时间、开标时间、地点、评标时间、地点等关键信息发生变化。
处理思路：澄清用于对项目文件或相关事项进行解释、补充；变更用于维护项目时间、地点等信息调整。项目经理应及时在对应功能中维护，按流程提交审核并完成发布或生效，避免供应商仍按旧信息安排购标和投标。
对外价值表达：项目过程发生变化时，有对应的线上维护入口和记录，相关信息能够按项目集中管理，减少电话通知、邮件传递和多份文件版本不一致的问题。
二、公告或文件需要修改、撤回
根据手册，文件审批通过后、尚未进入下一阶段时，可以通过撤回功能退回编辑；文件发布后，在满足系统阶段条件时，也可能存在撤回文件入口。公告类信息的撤回范围和已发布媒体有关，不能默认平台内撤回就等于所有外部媒体同步撤回。
演示时建议先说明修改原因，再展示当前项目对应的撤回入口、撤回原因填写、重新编辑、重新提交审核等步骤。对于已经发布到外部网站的公告，应另外核实外部媒体的撤回或更正状态。
对外价值表达：对已发布文件和公告保留相应的修改处理机制，减少错误信息长期存在的风险；但撤回范围和外部媒体状态需要分别确认。
三、招标终止、重新招标、变更采购方式
适用场景：项目流标或终止、需要重新招标，或者依法依规需要变更采购方式。
具体操作流程
- 进入“招标项目管理—我的招标项目”，找到对应项目后的“异常处理”入口。
- 点击新增异常，选择对应处理方式：招标终止、重新招标或变更采购方式，并填写必填信息。
- 保存后提交审核；审批通过后，按系统提示点击生效。
- 招标终止生效后，原项目按系统规则进入归档阶段；重新招标或变更采购方式可能生成新的项目记录，后续业务按新项目继续办理。
- 如项目已涉及投标保证金，必须先核对已缴纳保证金的供应商是否继续参与新项目，以及是否需要先退款。不要在未核清保证金状态时直接办理异常处理。
核心卖点：异常项目有专门的业务处理入口，能够区分终止、重新招标和变更采购方式，并保留审批及生效记录，避免项目变化只在线下沟通而平台状态没有同步。
特别提醒：手册对异常处理与保证金账号迁移、退款有专门说明。已获取保证金账号或已缴纳保证金的项目，应逐一核实参与情况和资金处理路径。具体以当前系统规则及财务要求为准。
四、保证金和费用处理中的常见问题
项目不收取保证金
不要执行保证金退款或注销虚拟账户的操作，先核对项目建档、招标文件及费用管理中的保证金配置。服务费如何收取应按项目实际配置和财务要求处理。
中标通知书已经审批但未发布
先确认通知书是否完成发出和发布。手册指出，通知书发布后平台才会正式识别中标人和未中标人状态，后续保证金退款和服务费处理会受到影响。
供应商付款人与投标人名称不一致
进入保证金详细信息核对付款记录，结合招标文件和财务要求判断是否属于个人汇款或单位错缴，再按规定办理重新缴纳或原路退款。
线下收取代理服务费
如果没有通过平台虚拟子账号收取，应在记录招标代理服务费处维护实际收取金额，避免平台记录为空。
服务费需要修改
在确定中标人环节核对服务费金额；如需调整，按系统功能填写修改金额和理由并提交审核。应在通知书发布及后续资金处理前尽量确认准确。
项目已结束后需要补充资料
根据手册，项目结束后仍可能在权限范围内补充归档资料、修改发票信息、处理标书款退款或维护部分项目信息。
第五部分 面向不同客户对象的讲解重点
代理机构负责人 / 公司领导
不要先讲按钮，先讲管理结果。重点展示全流程覆盖、项目进度可查、审批过程留痕、档案集中管理、费用情况可查、报表导出。建议顺序：整体流程图 → 项目进展报表 → 费用管理 → 档案归档 → 选一个项目展示完整链路。
一句话价值：平台帮助管理层从项目整体视角掌握业务进度、关键节点和费用情况，降低信息依赖个人汇报的程度。
代理机构项目经理
重点讲日常操作效率和项目推进。建议顺序：建档数据关联 → 公告和文件 → 购标状态 → 澄清变更 → 评委会 → 评审报告 → 定标通知书 → 归档结案。多展示状态查看、文件上传、项目变更和费用管理。
一句话价值：项目经理可以围绕一个项目完成主要业务操作和资料维护，减少跨系统、跨表格重复整理。
业主单位 / 采购人
重点讲项目过程规范、信息公开、过程资料和结果资料留存。不要过度展开代理机构内部管理字段；可展示公告文件、项目节点、结果信息、档案和查询。
一句话价值：项目关键信息和过程资料集中管理，便于了解项目进度、核对项目结果和后续查询。
财务 / 综合管理人员
重点讲标书款、保证金、服务费、退款、开票和项目报表。要把费用类型区分清楚，并演示从项目进入费用管理查看记录。
一句话价值：费用信息与项目关联，减少线下台账与平台信息之间反复核对。
信息化 / 技术管理人员
重点讲角色权限、流程配置、业务数据、资料归档、审批记录和报表。对于接口、数据交换、安全认证等超出本操作手册的内容，应另备技术方案，不要仅凭操作手册作承诺。
一句话价值：平台不仅提供前端业务操作，还能形成统一的项目数据和过程记录，为后续管理和系统协同提供基础。
现场时间不够时的讲解取舍
| 可用时间 |
建议展示内容 |
讲解重点 |
| 3—5分钟 |
整体介绍 + 全流程图 + 报表或档案 |
平台覆盖范围、管理价值和数据沉淀 |
| 10—15分钟 |
建档、公告文件、购标状态、定标、归档 |
选关键节点证明流程和资料如何串联 |
| 30分钟左右 |
全流程主要阶段 + 重点模块 |
操作路径与阶段卖点结合，不平均分配时间 |
| 60分钟以上 |
全流程实操 + 专家、费用、报表、异常处理 |
适用于项目经理培训或系统上线培训 |
第六部分 客户常见关注点与回答口径
我们已经有自己的平台了。
可以先了解贵单位目前平台主要覆盖哪些业务环节，是只做公告发布，还是从供应商参与到开评标、档案和费用管理都已经打通。我们这边更适合从项目全流程协同、供应商参与管理、过程资料归集和数据统计等方面做对比，不建议只比较某一个页面或某一个按钮。
我们大部分项目还是线下做。
平台并不一定要求所有项目采用完全相同的线上模式。可以结合项目类型和实际业务方式，了解哪些环节适合先规范管理、哪些资料可以先在线归集，再逐步推进电子化。具体支持方式要以当前平台配置和项目要求为准。
我们只做公共资源交易中心进场项目。
可以先区分进场项目和场外项目的业务管理需求。对于依法必须进入指定平台或场所的项目，应按规定执行；对于符合条件的其他项目，可以进一步评估是否有独立的项目管理、供应商协同、资料归档和费用管理需求。
领导只想看结果，不关心操作。
建议直接展示项目进展报表、费用管理和档案查询，再用一个真实项目说明从立项到结束的数据如何沉淀。不要从登录页面开始逐步讲菜单。
平台能不能减少我们的工作量？
可以从重复录入、供应商状态跟踪、澄清变更、档案整理和数据汇总几个具体工作点来评估。演示时最好选客户目前最费时间的一项工作，展示平台如何承接，而不是笼统承诺所有工作量都会减少。
平台能不能保证项目合规？
平台可以通过流程节点、权限审批、信息发布、过程记录和档案管理，为项目规范执行提供工具支撑。但项目合规仍取决于采购方式、项目文件、业务人员操作和适用法规，不能把平台功能等同于合规结论。
演示结束时的通用总结
整体来看，平台不是单独解决公告发布或者线上开标某一个环节，而是围绕项目全生命周期，把项目基础信息、业务流程、供应商参与、评审结果、档案资料和费用信息统一管理。对于项目经理，重点是项目推进更清晰、资料管理更集中；对于管理人员，重点是项目进度和费用情况更容易掌握；对于业主和供应商，重点是项目信息和参与过程有统一的线上入口。后续可以结合贵单位目前的业务流程，选择最有实际需求的环节进一步做针对性演示。
第七部分 演示前检查清单与口径边界
- 确认演示账号的角色和权限，提前准备一个从建档到结束的完整测试项目。
- 确认当前系统菜单名称、按钮位置、审批流程和页面版本，避免照搬旧版截图。
- 准备一套完整的项目基础数据：业主信息、委托协议、项目名称、标包、费用标准和时间节点。
- 公告、招标文件、评标报告、中标通知书等文件应提前准备好可演示版本，避免现场编辑耗时。
- 准备供应商参与状态、澄清变更记录、评委会设置、档案移交、费用记录和项目进展报表等演示数据。
- 涉及保证金和服务费时，使用测试数据演示，不在正式项目中进行无必要的退款、冲抵或账户注销操作。
- 先问清客户最关心的是管理、操作、费用、档案还是线上开评标，再决定展示顺序。
- 每个阶段讲完都要回到客户价值，不要连续十几分钟只讲按钮和字段。
资料依据与版本说明
本稿主要依据用户提供的《平台操作手册-项目经理版（2022.11.25）》及《演示讲解.docx》整理，尽量保留操作手册中的阶段划分、菜单名称和业务逻辑，并将原有演示稿中的“总分总、少讲流程、突出优势”的表达思路扩展为可操作、可汇报、可对外交流的完整稿件。
需要特别注意：项目经理操作手册版本为2022年11月，部分界面、菜单、审批节点和业务规则可能已经调整。本稿中的具体按钮和流程以该手册为依据，正式培训或客户演示前应对照当前生产/测试环境核实。手册对半流程开标、评标资料上传有明确说明，但没有提供线上开标大厅和在线评审的完整逐步操作，因此这两部分不擅自补写按钮路径，应使用当前版本截图或最新操作说明补充。
本稿中的客户价值表达属于根据功能设计提炼的讲解口径，不等同于量化效果承诺。涉及法规适用、项目采购方式、公告媒介、费用收取、保证金处理和审批权限时，应以项目实际情况、现行制度和当前系统规则为准。
